Beim Ecosystem Day in Amsterdam präsentierte Julian eine neue Perspektive und ein Framework, wie Unternehmen Innovation und die Schaffung zukünftiger Märkte durch das, was er das Futuresystemizer Framework.
Die Kernidee der Session war einfach, aber für viele Organisationen unbequem: Die meisten Unternehmen scheitern nicht, weil es ihnen an Innovationsinitiativen mangelt – sie scheitern, weil sie das Falsche optimieren.
Anstatt die Zukunft aufzubauen, perfektionieren sie das Gestern.
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Das eigentliche Problem: „Das Gestern perfektionieren“
Branchenübergreifend investieren Unternehmen massiv in Transformationsprogramme, Innovationslabore, Venture Clienting und Pilotprojekte. Doch trotz dieser Bemühungen führt nur ein kleiner Bruchteil der Initiativen zu nennenswerten Umsätzen oder neuen Marktpositionen.
Warum? Weil die meisten Organisationen strukturell und mental in ihrem Kerngeschäft verankert bleiben. Sie konzentrieren sich auf Effizienz, Optimierung und inkrementelle Verbesserungen – Bereiche, die leicht messbar und intern zu verteidigen sind.
Doch dies birgt ein verstecktes Risiko: Je mehr ein Unternehmen sein Kerngeschäft optimiert, desto schwieriger wird es, daraus auszubrechen.
Kern, Fähigkeiten und zukünftige Märkte
Das Futuresystemizer Framework führt eine einfache Struktur ein, um zu verstehen, wie sich Unternehmen tatsächlich entwickeln:
Have (Fähigkeiten & DNA): Was das Unternehmen bereits besitzt – Kundenbeziehungen, Daten, Infrastruktur, IP, Vertriebsnetze und Vertrauen.
Core Markets: Das bestehende Geschäft, in dem heute Umsätze generiert werden. Hier konzentrieren sich die meisten Aufmerksamkeit und Ressourcen.
Future Markets: Sich abzeichnende Chancen, die noch nicht vollständig definiert sind, aber mit bestehenden Ressourcen auf neue Weise gestaltet werden können.
Die zentrale Erkenntnis ist, dass Zukunftsmärkte nicht isoliert aus „reiner Innovation“ entstehen. Sie entstehen aus der Rekombination bestehender Vermögenswerte mit neuen Marktbedürfnissen.
Praxisbeispiele
Mehrere Unternehmen veranschaulichen diesen Wandel:
John Deere ging über Traktoren hinaus, indem es Maschinendaten nutzte, um landwirtschaftliche Erträge zu verbessern und datengesteuerte Landwirtschafts-Ökosysteme aufzubauen.
Nike baute digitale Fitness-Ökosysteme auf, die die Kundenbindung stärken und direkte Kundenbeziehungen schaffen.
Shopify expandierte von der E-Commerce-Infrastruktur in Finanzdienstleistungen und schöpfte Wert aus Transaktionen durch integrierte Zahlungs- und Kapitallösungen.
In jedem Fall ging es bei der Transformation nicht darum, das Kerngeschäft aufzugeben – sondern darum, es intelligent in angrenzende und zukünftige Märkte zu erweitern.
Warum Innovationsbemühungen oft scheitern
Ein wiederkehrendes Muster in großen Organisationen ist die Diskrepanz zwischen Strategie und Umsetzung:
Innovationsinitiativen bleiben vom Kerngeschäft isoliert
Business Cases sind zu unsicher für die Genehmigung durch den CFO
Pilotprojekte vermehren sich ohne skalierbaren Effekt
Es fehlt eine kohärente Erzählung, die Bemühungen mit zukünftiger Wertschöpfung verbindet
Infolgedessen haben Unternehmen am Ende viele Experimente – aber keinen strukturierten Weg zu zukünftigen Märkten.
Der Futuresystemizer-Ansatz
Das Futuresystemizer Framework schlägt einen anderen Ausgangspunkt vor:
Anstatt zu fragen „Welche neuen Ideen sollten wir entwickeln?“ Fragen Sie „Was haben wir bereits, das zu etwas Größerem werden kann?“
Dieser Wandel macht Innovation von einer separaten Funktion zu einer systemweiten Fähigkeit, bei der bestehende Ressourcen aktiv zu neuen Geschäftsmöglichkeiten umgestaltet werden.
Es betont auch das Ökosystem-Denken – denn zukünftige Märkte entstehen selten allein. Sie erfordern Partnerschaften, Plattformen und komplementäre Fähigkeiten.
Abschließender Gedanke
Das größte Risiko für die meisten Unternehmen heute ist nicht die Disruption durch Start-ups oder KI – es ist die kontinuierliche Optimierung des bestehenden Geschäfts auf Kosten zukünftiger Relevanz.
Zukünftige Märkte sind bereits teilweise in Organisationen vorhanden. Die Herausforderung besteht nicht darin, sie von Grund auf neu zu entdecken, sondern zu lernen, wie man sie erkennt und aktiviert.
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