Bei einem kürzlichen Stage Hero Pitch Night, Julian lieferte ein 6-minütige Rede das stellte eine der wichtigsten Annahmen der modernen Wirtschaft in Frage: dass Investitionen in Zukunftsmärkte automatisch zum Erfolg führen.
Was er stattdessen enthüllte, war weitaus unangenehmer — und weitaus nützlicher.
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Die große Frage, die niemand stellen möchte
Julian begann mit einer einfachen Handzeigefrage:
Wie viele Unternehmen erzielen tatsächlich bedeutende Gewinne aus ihren Investitionen in Zukunftsmärkte?
Die Antwort im Zimmer war aufschlussreich —mindestens die Hälfte der Teilnehmer gab zu, keine echten Renditen zu erzielen.
Und das, so argumentierte er, sei das Kernproblem.
Viele Unternehmen investieren in die Zukunft. Sehr wenige sind es tatsächlich es zu monetarisieren.
Die drei gängigen (aber fehlerhaften) Strategien
Laut Julians Recherchen in mehr als 1.000 Unternehmen, die meisten Organisationen verfolgen einen von drei Ansätzen:
1. Weiterentwicklung des Kerngeschäfts Unternehmen versuchen, bestehende Produkte auf zukünftige Märkte auszudehnen. → Zu langsam. Nicht wettbewerbsfähig genug.
2. Den externen Trends folgen Sie verfolgen neue Technologien, Trends und Fähigkeiten. → Dauert zu lange und sorgt für wenig Differenzierung.
3. Die fehlende Strategie: interne Vermögenswerte
Was die meisten Unternehmen völlig übersehen, ist das, was sie bereits haben:
Daten des Kunden
Infrastruktur
Lieferanten- und Partnerökosysteme
Hier, so argumentierte Julian, liegt die wahre Chance.
Die Kerneinsicht: Zukunftsmärkte existieren bereits in Ihrem Unternehmen
Anstatt zu fragen „Was sollen wir als Nächstes verkaufen?“ , sollten sich Unternehmen fragen:
„Was haben wir bereits, das ein Zukunftsmarkt werden kann?“
Diese Verschiebung verändert alles.
Beispiele aus der Praxis, die das belegen
Julian hob zwei Hauptfälle hervor:
Nike
Anstatt nur Schuhe zu verkaufen, nutzte Nike sein Ökosystem an Kundendaten und wechselte zu:
Fitness-Dienstleistungen
Trainingsplattformen
Ernährungs- und Lebensstilökosysteme
Ergebnis: Nike konkurriert nicht mehr nur mit Bekleidungsmarken — es konkurriert mit Technologie- und Fitness-Plattformen.
Schwarz Group (Lidls Muttergesellschaft)
Mithilfe seiner riesigen IT-Infrastruktur für den Einzelhandel trat das Unternehmen in die Cloud- und Einzelhandelstechnologiemarkt, generierte neue Umsätze in Milliardenhöhe und konkurrierte sogar mit großen Cloud-Anbietern.
Das Framework: Kern-, Haves- und Zukunftsmärkte
Julian fasste sein Modell in drei Schichten zusammen:
Kern → Bestandskunden und Umsatz
Habende → Infrastruktur, Daten und Beziehungen
Märkte der Zukunft → neue Möglichkeiten, die sich aus internen Ressourcen ergeben
Die meisten Unternehmen stecken im Kern fest.
Die Gewinner ziehen aus „was wir verkaufen“ → „was wir schon haben“ → „was wir werden können.“
Der Flywheel-Effekt
Sobald Unternehmen beginnen, interne Ressourcen korrekt zu nutzen, beginnt ein Schwungrad:
Bestehende Daten und Kunden nutzen
Entwickeln Sie neue Produkte und Dienstleistungen
Gewinnen Sie neue Kunden
Generieren Sie mehr Daten
Wiederhole und beschleunige das Wachstum
Dies führt zu einem zusätzlichen Vorteil — etwas, das Wettbewerber nur schwer replizieren können.
Letzte Botschaft von der Bühne
Julian beendete seinen 6-minütigen Pitch mit einer einfachen, aber starken Aussage:
„Es geht nicht darum, gestern zu perfektionieren. Es geht darum, die Zukunft zu orchestrieren.“
Wichtiger Imbiss
Die meisten Unternehmen scheitern auf Zukunftsmärkten nicht, weil es ihnen an Innovation mangelt, sondern weil sie in die falsche Richtung schauen.
Die Gelegenheit liegt nicht außerhalb des Geschäfts.
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